?痛點一：角色轉變

?　　飼料行業是最先改革開放的行業。并且引進了先進技術、先進管理和優秀人才，這使我們最早進入工業化時代。正是南于飼料企業帶動了養殖行業變的發生，并且大型飼料集團用先進的理念、雄厚的資金、科技的管理，引導著散養戶星星之火逐漸發展壯大，從小型到中型再到大型散養戶，直到大規模養殖場。在發展的過程中，小型散養戶是零錢湊整錢，掙點零花錢；中型散養戶是給自己打工，解決了勞動力就業困難的問題：到現在發展成大型散養戶和中小型養殖場為主導的時代，轉變為通過養殖發家致富的階段。規模化養殖從國有養殖企業的衰退，再到民營中大型養殖場的再次興起。實際上也發生了非常本質的變化。飼料企業中有很多人，過去是從國有大型養殖企業出來的，筆者過去在國營大型企業工作了整整七年時間，看到了這些企業規模化、科學化的管理，也看到了它的弊端。從它的興旺發達到衰退再到消失，我們是經歷者，也是旁觀者。飼料企業在過去的三十多年發展歷史中起到了非常重要的引導作用，受益于此它們發展最快，盈利能力最強。我們行業巾有絕大多數的大集團都是借助這個快速發展機會成長起來的。

　　隨著養殖者的崛起，規劃程度的提高，養殖能力的提升，飼料企業的地位已經徹底被顛覆了。散養戶基本退出之后，這種形態將更加明顯，飼料企業從領導者回歸到服務者，這種地位的改變以及掙錢方式的改變、盈利能力的改變，對于許多飼料廠員工尤其是老板來說，是猝不及防的。他們不愿意接受這些改變卻又無法改變這樣的現實。因為行業的發展趨勢就是這樣的。其實飼料企業本身在產業鏈中就是服務型企業，它的服務主要對象就是養殖場。

　　在新的階段。養殖者成為新的主導者。服務企業將以養殖場為中心，通過有效的服務來獲取盈利。但是養殖場也應清楚地認識到未來十年、二十年、也許三十年發展歷程中。它們雖然有著暫時的優勢地位，但并不意味著這種優勢地位是永遠的。可以看到將來另一個領域就是食品公司，必將取代養殖企業成為下一個盈利中心。成為下一個行業發展的龍頭。所以飼料企業也好，養殖企業也好，清楚地認清自己的市場地位，擔當職責，很好地看清階段性成長的機會，把握現實來實現飛躍是明智之舉。飼料行業快速整合使飼料企業正快速轉型，其中一部分中小型飼料企業正在成為養殖場的老板，他們看到了養殖企業新的發展機會、非常好的盈利機會，轉型之后依靠人才優勢和資金會有一定的競爭力。而那些大中型飼料集團將從一個簡單的飼料企業。逐漸發展成為一個農牧集團，有的會向上游延伸，有的向下游延伸，有的還會跨界整合形成擁有產業鏈系統能的超大規模集團。

　　產業聯盟。運營制定方向正在成為新的主導趨勢，未來的幾年將是養殖場、飼料企業、包括食品公司之間縱向整合的最紅火的時期，而不再像以往那樣是飼料企業之間相互兼并的模式了。

　　痛點二：客戶改變

　　我們面對的客戶在改變，對于不同層面的企業來講。客戶的痛點是不一樣的，比如以散養戶為主的企業，他們突然發現客戶正在快速消失，所謂客戶的消失不是經銷的消失而是散養戶的消失。許多企業在掙扎的過程中。經銷商數量減少并不是很快，但經銷商銷量下降速度是沒有辦法止得住的。

　　中小型飼料企業面臨的第二個問題，客戶規模越來越大。在散戶面前飼料企業有心里優勢、技術優勢和資金優勢。但在中小型養殖場面前，這些優勢也不復存在了。而他們的能力同這些客戶的需求也不夠匹配了。所以出局在所難免。因此，2007年中國飼料企業15742家。到2015年不足6000家，就證明了這樣一個事實。飼料企業減少的速度這么快，有些是國家管理規范化導致，但更多是市場競爭導致。絕大多數客戶是主動退出而不是被“規范”擋在了門外。

　　今天的散戶在進入規模化養殖之后，幾乎從零開始，缺乏規模化養殖經驗、缺乏

　　技術、缺乏管理，所以托管模式一度非常流行。但相信隨著時問的推移，這些經營模式的成功，散養者會快速通過學習和實踐掌握育肥豬經營管理的經驗。并逐漸成長、成熟，成為飼料行業非常重要的一支力量。當然其中很多人必將再一次完成轉型。甚至可能被淘汰出局。值得注意的一點是，最近幾年伴隨著客戶規模的提升和原料價格變化趨勢的影響，自配料和預混料發展速度比較快。岡為符合行業發展的基本趨勢和規律，所以難度就比較小。都是在用標準化產品、差異化營銷來贏得客戶。

　　現在客戶成長起來了，不同的客戶有小同的規模、不同的經營方式，甚至價值取向電有所不同。多樣化的結果必然帶來多樣化的需求。并創造多元化的產品。多樣化的產品既給飼料企業帶來了無限的創新空間。也給那些大型企業帶來了巨大煩惱，因為他簡單的產。訊、規模化的方式作為經營手段的夢想被打破了。

　　在這個新的時期，成長型企業有大有小，快速衰退的企業有大有小，甚至曾經比較輝煌的食業正在快速地衰退，有的已經面臨著生存的壓力。他們過去以自我成本價為導向的定價與營銷模式受到巨大挑戰，不能認清客戶需求，不愿意接受客戶的變化，仍以大規模建廠生產、低成本運營的方式來獲取客戶的芳心。就像當年福特汽車標準化、規模化的制造時代被戴爾個性化定制時代取代了。戴爾電腦模式進行了一次革命，但在互聯網時代到來之后，我們會縮短這種變化，義融合更多的元素和要素。所以我們看到高端的這些大客戶，已經從買產品迅速走向定制產品、代替產品的方向了。這是我們養殖行業大佬們理性思考的結果，是這些養殖大企業能力的表現，并不是鼓勵所有的企業都做定制和代工。中小型企業要做真正的代工，沒有規模和能力也很難實現，兇為飼料企業服務的成本太高。

　　多樣化這個時代中，產品的標準沒有最好只有更合適。筆者曾在企業內培訓中講過一個形象的案例：捷達車好還是奧迪V6 3.0T好？大家都說當然奧迪好。一臺70萬，而捷達只需10多萬。可是對業務員來講，顯而易見捷達是更適合的選擇。不同級別的客戶有不同層次的生產水平。選擇產品和使用產品合理化標準是不同的。所以作為服務企業。不要一廂情愿地給客戶貼上標簽，然后去推廣我們自己的想法。技術系統內控管理時代已經結束了，而以客戶需求為導向的時代已經到來了。在過去，技術人員只需要聽從總經理要求；而今天，技術員要聽從大客戶的要求。如果企業不能與市場同步，不能趕上客戶進步的速度，還停留在過去那種簡單化成功的幸福之中，當你一覺醒來。發現已經跌入深淵，如果不改變只能在痛苦中掙扎。

　　痛點三：團隊再造

　　企業經營的核心是人心，人才和團隊決定了其發展軌跡及未來。在企業內評價一個管理者是否優秀，很多人都愿意用所謂的業績來評價。比如完成了多少銷量、掙了多少錢，但是比這個更高的標準是培養了多少優秀的人。

　　最優秀的管理者都是培養了大量優秀的繼承人。那些業績不佳、不能得到真正發展的公司和管理者，他的團隊總是缺乏人才。并且從來沒有培養出真正的人才。你不優秀，優秀的客戶不會與你通力合作；你不優秀，優秀的人才會離你而去。你現在的業績是你過去培養人才積累的成果，你未來的業績取決你現在人才未來的成長。

　　許多企業的團隊是為經銷商和散養戶為主導的模式配置的。在新時代來l臨之后，必須進行再造，這是一切變革之前提。再造是非常大的挑戰，因為要推倒重來，幾乎都是從負數開始，有多少人能夠做到先舍棄再獲得呢？所以在這種轉型過程中，團隊缺乏有競爭力的人才。就沒有了競爭力量。在轉型中。那些成功的人都是經歷過漫長的道路和痛苦的折磨。

　　在內部運營管理方面。大集團的九條線平行管理模式正在被平臺模式取代。。矩陣式最大的弊端就是反應速度不夠快，部門之間溝通能力較差，也很難同客戶直接進行有效的溝通。所以強調大集團內部各個事業線必須打破界限。實施跨部門協作思維。技術人員必須從內控型配方師走出 來，轉型成為外服型的營養師。配方師是以標準為導向，營養師是以養殖動物需求與管理結合為導向，并確定一個合適的生產成績為目標。因此。即便是最優秀的配方師也不可能一下子就轉型為優秀的營養師。

　　外部營銷方面，筆者反對有些飼料廠過度服務。很多基礎服務都是養殖場該干的活。真正的營養師應該是解決客戶自己不能于的那部分。通過托管模式來完成營銷也是事半功倍的事。不管是飼料企業還是靜藥企業，都應該有自己精準的定位，有些工作由相關的企業來承擔，我們不要做那些出力不討好的事情——用低水平服務跟高手過招來解決生產難題。通過對人心的認識。進行人員能力配囂改造、集團運營模式改革、外部營銷改變、內外一體化、核心業務專家化，打造一個新體系新平臺。應該說，業務員時代、人海戰術時代已經宣告結束了。營銷專家說未來3年之內業務員數量將減少一半。這不是危擊‘聳聽、動保企業、飼料企業都將吐出大量業務人員。這些人員轉型劍養殖行業，養殖行業現在人才處于最匱乏時期。養殖場規模化后。人才管理水平并沒有跟上來。2000年左右到現在養殖企業人才都比較匱乏。因為上世紀90年代未、20世紀初大學生畢業都不愿到養殖場去。更愿意去飼料企業、陴藥企業、動保企業等相關服務單位，岡為那里工作輕快賺錢容易；最重要的是大型養殖企業倒閉。私營家庭農場還沒成長，中小型散養戶是主導，他們聘請不起大學生。

　　在各個大學做演講時筆者反復講，剛畢業的大學生不要輕易到飼料廠來，應該更多的上養殖企業丁作，養殖行業不能很好地吸納大學生，一個重要原岡是養殖場管理的腐敗，甚至許多老板在管理上存在自欺欺人的行為。不愿意給大學生、專家好的薪資待遇。養殖場的作環境很差，我在養殖場作過。深深知道部分養殖場不自由，吃的喝的都很差，行動受限制，養殖場的人能喝酒、打牌。看看電視都是很奢侈。生活條件很差誰愿意來？所以他們一旦有機會出去都不愿意再回來，大家都愿意去搞服務、搞咨詢。養殖場管理人員的收入需要舀：規范化的基礎卜火幅度提升。這樣才能吸納人才、留住人才、再造人才。服務行業逐漸往這方面轉，但說實話，賺過容易錢的人都不愿意再去做又臟又臭又累的工作，所以這些活往往沒人千。

　　痛點四：點營銷變陣

　　飼料企業以往普遍認為營銷力大于產品力，所以善于造勢、善于吹牛、善于宜傳，過度營銷比較常見，實際上也是因為客戶不夠成熟才會出現這樣的情況。隨著客戶能力的提升，那些華而不實的營銷方式都將失效，企業經營行為歸于理性。

　　營銷是企業綜合實力的外部展現。目前行業中存在飼料企業過度營銷、養殖企業營銷力不足的問題。

　　營銷是企業對客戶及市場理解深度的體現。好的營銷能恰當表現自我、表達產品的價值，讓客戶更好地學習和接受。從而實現價值。

　　營銷是企業最優化競爭力的真正演繹，也是企業綜合實力的表達。有很多專家、很多好的產品，但很多企業的想法無法實現，就是因為缺乏營銷手段。

　　營銷=實力×思想X溝通，通過效率提升讓客戶接受。

　　只有精準聚焦主流客戶群。才談得上精準營銷。兵者，以正合，以奇勝。夫唯不爭天下莫能與之爭。在客戶不夠理智、信息不對稱的時代，炒作營銷效率很高；但現在客戶越來越成熟、信息化程度越來越高，營銷要返璞歸真，回歸理性，真正客觀表達企業和產品價值才最有市場。

　　痛點五：產品定位

　　產品既是基礎，又是根本。不管是養殖場、飼料企業還是動保企業，產品是命根子。產品力代表著企業的內部平臺的運營能力及企業對客戶需求的理解與轉化能力，產品力強是內外兼修的表達。當我們的客戶成長起來，規模化、個性化之后，進入了新的時代，個性化產品、精準化營銷（也可以說是標準化的營銷）才更有未來。

　　企業在產品上如果沒做足功夫，沒有更好的研發能力、開發能力。就不能走得很遠，不會持續得到客戶的認可。飼料企業從引導客戶轉變為與客戶深度互動溝通來開發產品，雖然客戶不一定能夠準確表達自己對營養的需求，但是企業營養師必須能夠根據管理現狀、生長水平做一款適合的產品及達到目標的產品。

　　溝通能力、理解能力是至關重要的。所以未來能夠給養殖場提供產品。絕對不僅僅是產品的制造成本低。換句話說大型養殖場選擇客戶的標準。應該看誰給我提供的產品成本低，而需要考核養殖成績提高了多少，多賺了多少錢。大客戶產品定制化時代已經來臨了，同時宣告簡單的標準化產品銷售時代正在終結。沒有好的技術人員，不可能應對客戶不斷變化的需求以及時時刻刻都在變化的原料供應情況，因此很難做一款既有效、又經濟的產品來滿足客戶需求，實現價值最大化。所以，在任何一個行業、任何一個領域，排名靠前的那些企業利潤率都是很高的。盈利能力都是強的；大規模企業盈利能力比較弱的，并不能走得很遠。

　　痛點六：盈利模式

　　所謂利潤，町以理解為客戶對企業的同報或是打賞，做得越好回報越多：是企業超出行業平均水平以上部分競爭力的獎勵，低于競爭水平必然淘汰出局。養豬企業的生產成績和能力如果不能超出行業平均水平，就只能賺機會的錢；如果能力差很難把握機會，也必然出局，機會總是淘汰落后的人群。

　　失敗的企業不知道如何為客戶創造價值。心智不全，只想自己的事兒不去想別人的事兒，是不可能成功的；只有真正理解客戶，通過有效的手段和低成本來實現價值，才能獲得高利。不知道讓企業賺錢的老總，害人害己，打價格戰，卻美其名日讓利客戶。有時候他們是行業中的害群之馬、行業中的攪局者，就應該被淘汰出局。一個企業利潤率薄是其競爭力差的代名詞。

　　痛點七：產業延伸

　　目前飼料廠是整個產業鏈中工業化程度最高的一部分，因此也是人才最富集的地帶。隨著競爭的加劇以及養殖業與食品的超速發展，人才必將雨新分配，、產業化是大集團發展的苗選之路，卻不是必經之路。大的飼料集團攜資本、人才之優勢，進入養殖領域幾乎是必然選擇，但是我們也看到另外一個問題，用搞飼料的思維搞養殖必敗無疑。

　　現在飼料企業向上游養殖業延伸是一個不錯的選擇，但是如果沒有工匠精神。沒有專業化能力，戰線越長死得越快。管理是諸多要素的乘積。產業化并不能彌補短板。如果企業家整合能力不足。走得越快，離失敗越近。產業化不是做加法而是做乘法，諸多管理要素的乘積，每個要素減弱一點。延伸的產業鏈越長，綜合能力就越不足。

　　痛點八：規范之根

　　很多上市飼料公司經歷了痛苦，在規范過程也交了很多學費。目前養殖行業仍然是被扶持的行業，監管不是很健全。但是，國家開始了環境的治理，不遠的將來必須會有稅務、工商的治理。所以企業必須未雨綢繆，把企業的根扎深，把基礎做好，才有真正的未來。

　　規范有三個最基本的方面：信息化。內部的信息化管理（CRM、金蝶等數據管理）；外部銷售信息化（互聯網電商平臺）。

　　財務的規范化，今天的節省既是隱患。又最可能成為明天的硬傷，也必然會加倍償還。

　　勞資關系，五險一金及其他稅費：保健加保險。

　　企業競爭力必須建立在健康運營的基礎上。早做規范化管理是提高企業適應高強度競爭的免疫方案，基礎奠定發展潛力。總結為三個方面。

　　一是著眼點。三大結構（人員/客戶/產品）是企業變革之基本方向。而商業模式之中的盈利模式和運營模式義是企業系統性解決管理痛點的戰略性著眼點；必須站在未來看現在，站在先進看落后。二是遠慮。企業家沒有遠慮必有近憂，解決眼前之痛必從長遠發展著手。急功近利者只能在痛苦中徘徊。三是老板。老板永遠是企業痛點所在，企業成功是老板帶領優秀團隊共同取得的成果，企業失敗是老板個人的失敗，其他所有系統老板都可以改造和完善。優秀的老板創造優秀的企業，企業的高度超不過企業家的高度，優秀的管理者總是選擇值得追隨的老板共同創造奇跡。

　　不能善于反思、總結、不能抓住趨勢、不能解決痛點的老板，企業最終會在痛苦中消失。希望企業老板從人才隊伍建設和人心人手。財散人聚。人聚財聚。